インナーブランディング動画の作り方｜理念が仕事に結びつく企画と活用例

インナーブランディング動画は、企業理念や大切にしている価値観を、社員が自分の仕事に結びつけて考えられるようにするための社内向け動画です。理念の文言を覚えてもらうことを目標にすると、内容は経営者の説明や理念の読み上げに寄りやすくなります。視聴した社員が明日の仕事でどう判断すればよいかを考えられる動画にするには、理念が実際に使われる場面を題材にする必要があります。

理念と仕事が結びつきにくい理由の一つは、理念の言葉が広く抽象的に書かれていることです。たとえば「お客様に誠実であること」という理念があっても、納期や費用や社内の手間がぶつかる場面では、どの行動が誠実なのかを社員が自分で判断しなければなりません。動画で扱う価値があるのは、このように理念を当てはめようとして迷う場面です。

企画の最初に、誰に見てもらい、見た後に何を話し合ってほしいかを一文で決めておきます。「入社3年目までの営業担当が、顧客に不利な情報を伝える時期について自分の考えを話せるようにする」のように対象と場面を絞ると、取材先や表現方法を選びやすくなります。1本の動画で扱える場面は限られるため、テーマは1つに絞り、ほかの候補は次回以降の題材として残しておくと内容がぶれません。

題材を探すときは、社員が仕事の中で理念をどう受け止めているかを聞き、経営層が伝えたいことと照らし合わせます。営業担当なら顧客との約束、製造や店舗の担当なら品質と作業時間、人事なら評価や配属の説明というように、部署によって迷う場面は異なります。複数の部署から話を聞くと、理念のどの部分が日常業務と結びつきにくいのかを確かめられます。

聞き取りでは、理念に沿ってうまく判断できた話に加えて、理想と実際の行動に差が出た場面も尋ねます。成功談だけを集めた動画を見ると、社員は自分の職場ではそうはいかないと感じやすく、話し合いも表面的になりがちです。迷った理由が人手不足や権限の不明確さ、評価の仕組みなど本人以外にある場合も、そのまま記録しておくと上映後の話し合いで使えます。

聞き取った話を動画に使う場合は、本人に使い方と公開範囲を確認します。必要に応じて人物や出来事の設定も変え、関係する人に不利益が生じないかを検討してください。上司や同僚への不満が含まれる話は、社内で誰のことか分かる形で再現しないようにします。

聞き取りの質問は、次のような形にすると具体的な場面が出てきやすくなります。

題材が決まったら、伝えたい内容と上映する場面に合わせて表現方法を選びます。社内向けの動画でよく使われるのは、社員が自分の言葉で話すインタビュー、実際の仕事の様子を撮る記録映像、脚本を用意して場面を演じるドラマの3つです。それぞれ準備の手間と扱いやすいテーマが異なります。

次の表は、3つの方法を比べるために編集部が作成した整理です。社内で必要な準備は、撮影を外部に依頼するかどうかによっても変わります。

社員の迷いや失敗を扱うときは、実在の社員が出演するインタビューより、人物を架空にしたドラマのほうが率直な話し合いにつなげやすい面があります。一方でドラマは脚本の出来に左右され、現場の実態とずれると作り話だと受け止められるおそれがあります。脚本を書く前に聞き取りの内容を十分に集め、現場の社員に下読みしてもらうと、実態とのずれを減らせます。

制作会社のパラドックスは、ブランディング動画の解説記事で、目標と見せる相手から表現を選ぶ考え方を説明しています。同社は自社制作の事例として、愛隣会のパレードムービーで職員を制作段階から巻き込んだと紹介しています。

社員が企画や撮影に参加する進め方では、完成した動画を上映するだけの場合と比べて、制作の過程も理念について話す機会になり得ます。採用する場合は、参加者の業務時間を確保できるか、参加しない社員との温度差をどう埋めるかもあわせて検討します。

ここからは、架空の家具メーカーA社を想定したオリジナルの作例です。実在の企業や出来事を基にしたものではありません。A社は「暮らしに長く寄り添う家具をつくる」という理念を掲げており、営業担当がこの理念を判断にどう使うかを3分のドラマで描きます。

物語は、営業担当の主人公が受注した特注のダイニングテーブルについて、工場から木材の入荷が遅れて納期が2週間ほど延びるかもしれないと連絡を受けるところから始まります。顧客は新居への引っ越しに合わせた納品を希望しています。主人公は、今すぐ顧客に伝えるか、工場が遅れを取り戻せるかを見極めてから伝えるかで迷います。

同じ部署の先輩は、確定してから伝えたほうが顧客を不安にさせずに済むと助言します。この先輩を理念に反する悪役として描くと、視聴者は先輩を責めるだけで話し合いを終えてしまいます。そこで先輩には、以前に不確かな情報を伝えて顧客を混乱させた経験があるなど、視聴者が納得できる理由を持たせます。

動画を上映しただけでは、社員が理念について自分の考えを話す機会は生まれにくいため、上映後に職場ごとの話し合いを組み込みます。管理職が進行役を務める場合、管理職が理念の解説を始めると、社員は異論や実務の困りごとを言い出しにくくなります。進行役には、意見をまとめる役割より、出てきた意見を聞き取って記録する役割を任せます。

問いは登場人物を評価させる質問から始めず、視聴者が自分の仕事に置き換えられる順に並べます。先輩の判断に賛成してもよいことを最初に進行役から伝えておくと、社員は異なる意見を出しやすくなります。作例のドラマを上映する場合は、次の3つの問いを用意します。

上映後は、対象者のうち何人が視聴したかを部署ごとに確かめます。出張や休暇、シフト勤務で上映会に参加できなかった社員には、後から視聴できる機会を設けましょう。アンケートでは視聴の有無も尋ね、見た人と見ていない人を分けて回答を確認します。

理解を確かめる質問では、理念の文言を覚えているかより、判断の場面について尋ねます。たとえば「顧客に不利な情報を伝えるか迷ったとき、あなたの職場では誰に相談しますか」と尋ねると、相談先を知らない社員がどの部署に多いかが分かります。選択式と自由記述を1〜2問ずつ組み合わせれば、回答の負担を抑えながら具体的な困りごとも集められます。

実務の変化は、上映の翌月に職場ごとの困りごとを改めて聞いて確かめます。話し合いで挙がった障害が解消されたか、新たに相談された事例があったかを、前月の議事メモと比べて記録します。変化がなかった場合は、動画の題材が職場の実態に合っていなかったのか、障害への対応が進んでいないのかを分けて振り返ります。

離職率や社員満足度の調査結果を並べて見ることもできますが、これらの数値は採用状況、評価制度、業務量の変化など多くの要因で動きます。動画を上映した時期と数値が改善した時期が重なっても、動画の効果だと断定することはできません。数値は参考として記録し、判断の場面に関する回答や議事メモと合わせて、次の動画の題材を選ぶ材料にします。